以前にも少し触れましたが私の仕事場は東京と大阪とにあります。東京はこのタイトルにもなっている「ヘッド総合研究所」のオフィスがあり、私の活動の土台となっている事務所です。

一方、大阪は別の会社の事務所を持っています。コンサルティングという目に見えない情報を扱う法人向けサービス業務を行っていますと机上論でモノを考えてしまいがちであり、かつその手法が果たして有効なのかが検証されないままクライアントに提案してしまう事があります。そこで、極力空想で物事を考えるのではなく、実務的にコンサルティングが提供できるように経営参画したのがリード･プランニング（ホームページ）という会社です。

この会社は様々な思惑を持った複数の出資者が各々の役割を持ち、設立した会社でまだ４年目です。その出資者の多くが大阪を拠点にしているために現在、大阪に事務所を構えています。

大阪には月に１～２度の訪問なのでマネジメントは電話とメールが中心となります。現地には陣頭指揮を振ってくれる仲間もいますので特に私が力技を発揮しなければならない場面は少ないので、無理なことでもありません。

従業員には最大の裁量権を持って、責任ある行動をとってもらいたいという期待を込め、ガチガチの管理は考えていません。大きな報告は週報にまとめて書いてもらい週末にゆっくり見ます。緊急性や重要事項に関してはその都度、メールか電話で処理をしています。

しかし実際悩む点もあります。それは従業員の生産性です。実際の現場が見えないので業務の生産性に対し、適切か否かが判断しにくいのです。果たして現在の仕事量は適切なのであろうか。オーバーワークじゃないのか。あるいは足りないのではないのか、云々。

特に入った前日も書きましたが中途採用の新人の管理は難しい。期待を込めて入社して頂いたのですが、実際、一緒に仕事をしてきたわけではないので仕事をこなすスピードが分からない。まっさらな学卒であれば、こちらのスタイルに合わさせ、指導していくことも可能ですが、相手が中途である程度経験を積まれた方となると話は別。当然、自分の仕事のスタイルも出来上がっている場合が多い。だから頭ごなしにこちらのスピードに合わせさせるのはやる気を削いでしまう可能性があります。

だから本当は顔を見ながら、どこが限界かを見極め、指導していくのがベストでしょう。しかしこの会社ではそれは難しい。IT化された現代、このようなケースは珍しくは無いのではないか。

対策として、業務をもう少し細切れにして、それぞれに目標の納期と明確なアウトプットを設定することにしました。当然、従来のフォームとは違う管理ファーマットを作成します。少し、お互い面倒ではあるが遠隔地で信頼を構築していくためには仕方が無いと思っています。こうやって、当社（ヘッド総研）のコンサルティング商品は改良・開発されていくのです。